Phương pháp quản lý theo mục tiêu trong doanh nghiệp

Giay bao ho chat luong giup ban yen tam hon khi lam viec - Dhgroup.vn chuyen cung cap cac san pham bao ho tot nhat tren thi truong

Khoa Hoc do hoa quang cao giup hoc vien cung co kien thuc va phat trien cac ky nang ve do hoa quang cao qua cac bai giang sinh dong, de hieu va thuc te voi nguoi moi bat dau

Tim hieu thi truong, giao dich an toan, tien ich toi da deu co o cong thong tin, giao dich chung khoan truc tuyen VNDIRECT. Vao day de vao website.

Ban dang can mua tu lanh phai khong? ban vao fagor.com.vn nhe ! chat luong tot lam

The tin dung quoc te VIB Chip MasterCard, ban co the tan huong moi tien nghi cua cuoc song hien dai tren toan the gioi mot cach de dang.

Minh dang can mua Kinh mat gia re, may qua minh tim duoc nhung san pham rat tot tai Phukiendilam.com

Dienlanhduonghai.com cung cấp dịch vụ sửa điều hòa tại nhà và cơ quan xí nghiệp, xử lý tất cả các sự cố về máy điều hòa: Điều hòa không mát, không nóng, không nhận khiển, lỗi mạch

Phương pháp phải quản lý theo những chiến thuật (Management by Objectives – MBO) phản ánh rõ nét quá trình gây dựng của quyền quản trị DN, từ quản lý có tác dụng chỉ huy theo chiều dọc bằng việc với việc theo dõi theo 7 năm (Management by Time – MBT) sang quản lý phương thức chiến lược sử dụng kết nối và cộng tác theo chiều ngang.

89494c15 c8ae 4715 9cef 4cb379a2d25a Phương pháp quản lý theo mục tiêu trong doanh nghiệp

Tại sao nên quy định giải pháp nắm được tình hình mục tiêu?

Thực tiễn chỉ ra rằng, hoàn cảnh kinh doanh hiện nay đã sửa đổi và biến đổi không ngừng dưới ảnh hưởng của những yếu tố. Thế giới hiện tại đem đến sự "phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng tạo ra sự mờ hơn". Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố rất chính làm các châu lục phẳng hơn chỉ là sự xây dựng sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự tạo dựng đó, quan niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng sinh ra để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời sinh ra chuỗi đảm bảo giá trị toàn cầu. Ai cũng rất có thể thấy, Trung tâm Call Center của mỗi DN Mỹ được đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn chỗ chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này khôi phục và đòi hỏi rất nhiều những tập quán đầu tư mới, ít có tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn".

Chính trong bối cảnh đó, giải pháp theo sát theo các chiến thuật (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và được sử dụng khá rộng rãi trong các DN nước ngoài. Với cách này phản ánh rõ nét quá trình xây dựng của chỉnh sửa DN, từ quản lý đem lại chỉ huy theo chiều dọc bằng việc với việc kiểm tra theo những năm (Management by Time – MBT) sang quản lý các chiến thuật có thể tìm kiếm và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm sắc sảo của giải pháp này là giúp DN thay đổi công nghệ sản xuất năng suất, hiệu quả của và phần lớn hoá được nguồn lực của DN, nhất là cơ sở vật chất con người, rất nhiều cũng phá bỏ về quan trọng nhất định nghĩa "worklocation" (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ vận hành của người lao động.

Bảng so sánh về 2 giải pháp giám sát theo những năm và theo chiến lược sẽ cung cấp cho DN vài loại nhìn toàn diện về chế độ kiểm tra mới trong thời đại quốc tế hoá:

Phương pháp nắm được tình hình theo thời gian

Phương pháp phải quản lý theo mục tiêu

* Đặc điểm:

- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính chỉ huy và điều khiển.

* Ưu điểm:

- Duy trì ý thức tác phong của nhân viên.

* Nhược điểm:

- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.

- Không khai thác hết năng lực vận hành của nhân viên.

- Lãng phí về 7 năm và nguồn lực lao động cao, đấu tranh là "hidden lost time" (lãng phí vài năm ẩn), tức là tất cả cán bộ vẫn công việc nhưng làm rất chậm hoặc cách thức hoạt động theo kiểu đối phó.

- Không thúc đẩy nhân viên khả năng vì các kế hoạch chung của DN.

* Đặc điểm:

- Quản lý DN theo chiều ngang mang lại tính tiếp xúc và cộng tác.

* Ưu điểm:

- Năng suất làm việc cao.

- Phát huy được trí tuệ và năng lực thực hện của nhân viên.

- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh tranh.

- Thúc đẩy hoạt động trong vì các kế hoạch của những nhân viên và của DN.

- Tối đa hoá nguồn nhân lực DN và chống điện giật không cần thiết về thời gian.

* Nhược điểm:

- Không thì có sản phẩm giám sát tốt thì mới dễ mất "cả chì lẫn chài" – phương thức chiến lược không đạt được và vẫn lãng phí.

MBO tại Việt Nam
c997d946 59f1 4c1a bd66 8afe6f3125cc Phương pháp quản lý theo mục tiêu trong doanh nghiệp Tính đến là năm này, nước ta đã gia nhập WTO nhưng hình như các DN Việt Nam, đặc biệt nhất là DN vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi thế giới này. Rất ít DN Việt Nam áp dụng theo hướng toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết DN vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những thông tin và chống điện giật trong hoạt động đầu tư hàng năm, rồi bất biến mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng những cán bộ còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, DN Việt Nam vẫn chỉ đang hiện hành đến việc triển khai phương thức chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa bận tâm đến việc kỹ thuật tiên tiến năng suất, giảm khoản tiền phải chi đầu vào và nhiều nhất hoá cơ sở vật chất của DN. Nguồn lực của DN thông thường có cả 5 yếu tố rất chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, sức mạnh và hệ thống. Quy trình hệ thống, ở trong đó MBO và nguồn lực làm công việc là 2 yếu tố chính thức đến năng suất và giảm chi phí. Ngoài ra cho thấy, 2 một yếu tố này thường ít được chú trọng.

Hầu hết DN địa hình việt nam vẫn ổn định MBT là đơn vị yếu, làm cho năng suất thấp, gây lãng phí về những năm và nguồn lực làm công việc còn cao. Đội ngũ cán bộ công nhân viên không có nắm rõ các chiến lược của công ty, chiến lược của phòng ban và chiến thuật của từng cá nhân là gì. Điều này tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong DN nhưng không quá khai thác hết công suất hoạt động trong và trí tuệ của nhân viên.

Bên cạnh đó, hay ngắn DN nước ta đánh giá năng lực của nhân viên ngân hàng theo kiểu "cào bằng" dựa vào 7 năm làm việc, không chỉ dựa vào mục tiêu, khối lượng kế hoạch và đảm bảo được chất lượng đáp ứng đủ của từng nhân viên, chính vì vậy không làm tăng nhu cầu thúc đẩy cán bộ làm việc vì kế hoạch chung của DN.

Cuối cùng, vấn đề nhất thiết trong MBO là vấn đề truyền đạt các thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ theo dõi (giám đốc quản lý được và giám đốc bộ phận) trong DN địa hình việt nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ đạo về phương thức chiến lược ưu tiên phát triển của DN, từ đó khiến cho khó khăn trong công cuộc đạt chiến lược chung của DN.

Một số bước quan trọng nhất của MBO áp dụng cho DN Việt Nam

Bước 1: Xây dựng những chiến thuật của DN và phân bổ các kế hoạch cho từng phòng ban, cương vị trong DN

Để làm được điều này, uy tín nhất thế giới phải bình luận về thị trường, bao gồm: có nhu cầu của thị trường, các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh, tốc độ tiến triển của ngành… Trên cửa hàng đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và thành phẩm là cài đặt chiến thuật của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: chiến thuật trong thời gian dài và những chiến thuật ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số bà con mới, tạo nên mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

Bước 2: Xây dựng phương án để dựa trên chiến lược của DN

- Xây dựng kế hoạch về mong đợi nguồn lực tổng thể, đó là cơ hội cần để đạt được các chiến thuật của DN.

- Xây dựng kế hoạch để hàng tuần, hàng tháng của mỗi phòng ban dựa trên những chiến lược đặc biệt của từng phòng ban.

- Xây dựng cách để làm việc chính xác của các phòng ban để đạt kế hoạch trong từng khu vực cụ thể. Đó là phương án để phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, phương án để giải thích và đào tạo nhân viên ngân hàng nhằm đạt đủ mục tiêu.

Bước 3: Phân bổ các kế hoạch và kế hoạch khác nhau cho từng nhân viên

KPI

Chỉ tiêu

% Đánh giá

Doanh số % so với năm trước

40%

Lãi gộp % hơn hẳn năm trước

30%

Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng mới

15%

Thu tiền bạc khách hàng Số ngày phải thu

10%

Hành chính báo cáo Đúng thời hạn

5%

- Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thông qua chính) cho từng tất cả nhân viên dựa trên kế hoạch chính xác của từng cán bộ đó. Ví như là về KPI của những nhân viên bán hàng trong cửa hàng hàng người lao động nhanh (xem bảng).

- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên những kết quả công tác và KPI.

- Thúc đẩy những cán bộ khả năng để đạt được mục tiêu của những cá nhân và phương thức chiến lược của DN thông qua những chính sách phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ địa chỉ như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường ganh đua lành mạnh và cởi mở.

Bước 4: Theo dõi, giám sát những kế hoạch của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN

- Thực hiện việc truyền đạt các thông tin cần thiết về các chiến thuật của DN, của phòng ban và của cán bộ đơn giản theo chặt chẽ, an tâm việc thông suốt và am tường của từng thành viên, từ cấp theo dõi đến nhân viên. Thực hiện việc có nói cởi mở nhiều thông tin trong tổ chức.

- tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hôm nay để kiểm tra về việc phân bổ nguồn lực của DN, chạy tốt quản lý của các phòng ban, chạy đúng thời điểm công việc hàng ngày.

- Xây dựng hệ thống Thông tin ngày, tuần, tháng, quý, trên bệnh viện đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch các kế hoạch của mình.

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược của từng nhân viên, phòng ban và DN

- Dùng "phương pháp bảng nhận xét cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.

- Dựa trên các thông tin cảm nhận và kết quả chạy tốt nhất thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết cục hàng tháng, hàng quý như với từng nhân viên, phòng ban và DN.

- Thực hiện điều chỉnh chiến lược của DN kiểm tra với diễn biến thị trường.

- Cung cấp các trải nghiệm cần thiết, khoá huấn luyện để giúp nhân viên giao dịch tạo nên và đạt được các chiến lược của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được kế hoạch chung.

Theo ĐTCK